原标题：谁来负责公司的风险管控？
       关于风险，一种常见的定义是，风险是预期损失的不确定性或可能性。这种说法，给了我们三个重要信息：一是风险是当下对未来的预计，因而关联现在与未来的时间间隔——通常是间隔越大，不确定性的“风险”就越大；二是风险是与“损失”一类负面的东西相关联的，一个“险”字就已经说明了问题；三是风险是看不见、摸不着的，仅仅只是一种“可能性”，一旦时间间隔消失，风险就会转化成可见的“损失”或“没有损失（收益）”。

       定义来自对实践的总结，又反过来服务于实践。当我们说“这个有风险”时，意味着我们没有足够的把握，在确定的时间里，获得期望的正面结果。应当说，这里对“风险”的理解，并不完整。这是因为，未来的“不确定性”是绝对的，但最终结果，不会只有“损失”一个选项，还有“收益”，或是“损益持平”的结果，为什么只从“损失”一类负面的结果来看待“风险”呢？“预期收益”又算什么？正因为理解上的多元，在实践中，几乎所有的公司都将风险问题放在重要位置，但管控的组织和制度安排却大不相同。

       第一种安排：设立或指定单一专门的管理机构来负责管控。鉴于风险是以“损失”的不确定性为核心内容的，而公司最终可见的“损失”都会在财务指标上反映出来，因此，风险管控的职责，不是设置独立的风险管理部门来承担，就是指定财务部门来承担。这种安排的基本出发点，是将风险管控视同为一种关联财务结果的专业性管理，即使有独立的专门风险管理机构，其职责实质上也只是管控“财务风险”而已。这种组织和制度安排，在公司治理的实践中，占有一定的比重。

       第二种安排：将风险进行分类，设立或指定多个不同的管理机构来负责管控不同类别的风险。既然风险是关于未来“损失”的不确定性或可能性，那么，所有带来这些不确定性的要素，都应当纳入到风险管控的范围。这就将管控的视野，从财务性的结果转向了生成这种结果的种种可能因素上。由此，风险就不只是“财务类”一种，而是有了许多种，或者说是一个“族群”。如银行类公司，至少就有信用风险、市场风险和操作风险三大类，分别意味着风险产生于信贷业务、市场交易或工作流程之中。如此一来，风险管控就必须由多个不同的机构负责。这也就是现实治理中，许多公司按风险类别设立或指定多个机构来承担管控的原由。

       在这里，自然地会引申出一个推论来：任何带来风险的因素，都将导致风险管控机构的增加。例如政策变化、法律纠纷、声誉受损等，都会带出未来“损失”的可能，也都需要相应的组织和制度安排。风险管控在此成了风险因素变化的“函数”，风险管控的外延迅速地扩张开来。这时，风险管控就不再是一种特殊机构的“专业工作”，而是成了任何牵涉风险机构的“常态工作”，“风险管控”的组织框架大为丰富起来。

       第三种安排：设立风险管控的综合性机构，同时将风险管控的职责分布到决策、管理和执行的各个环节，形成全员性的风险管控体系。这是对“风险”最大口径认知下的组织和制度安排，其基本思路是，公司从决策到执行的所有环节、所有流程和所有成员，均有可能成为导引出“不确定性”结果的风险因素；因此，公司决策、管理和执行的所有事项，不应只是围绕创造效益来推进，还应当围绕降低风险来操办——后者与前者都是公司层面的战略问题，直接关联未来或正或负的结果。相应地，组织和制度安排，就必须从战略高度，设立最高层级的综合风险管控机构，再通过公司的运行体系，将风险管控的战略理念到具体预案，传递并安排到每个层级、部门、单元和员工，在决策、管理和执行的全流程中得以落实。

       例如，现代完备的公司治理结构，董事会里设立有风险管理委员会，管理层有首席风险官和风险管理部门，执行层则将风险管控要求完全地融合到日常操作事项里。在这样的组织和制度安排下，风险问题就全系统化和全员化了。不论是身居决策“庙堂”的高管，还是处于执行之位的“工匠”，在他们的专业性工作里，已经内含了风险管控的元素。虽然说，未来的不确定性并不因为管控的全面化而消失，但如此的组织和制度安排，最大限度地弱化了不确定性。

       从上面三种情形来看，第一种可称之为“基于结果的风险管控”，第二种可称之为“基于原因的风险管控”，第三种则是“综合原因和结果的全面风险管控”。显而易见，从风险的视角来看，第二种好于第一种，第三种安排最佳。当然，第一种安排也有其价值，因为它一定强于完全没有风险管控组织和制度安排的公司。令人遗憾的是，观察表明，第三种最为完备的风险管控体系，在现实经济生活中仅仅是凤毛麟角。为什么大量的公司不采取“最佳的”风险管控安排呢？

       事情的关键还是对“风险问题”的理解有偏差。一方面，不少人认为，“风险管控”只是一种专业性的管理和操作活动，如同市场营销、财务管理、技术支持等专业活动一样，设立或指定相应的专门机构负责即是，它并不需要嵌入到公司运行的全过程中；另一方面，不少人将“风险管控”与效益创造对立起来，认为任何“风险管控”的活动都是对生产、销售等经营活动的限定，过度“管控”会增加成本并损害利润，更何况“风险管控”自身还要消耗相应的人、财、物等成本，因而其组织和制度安排必须是严格限制的。

       理解的偏差无疑将引致出行动的偏离。可见，第三种组织和制度安排的稀少，其实早就预埋在对“风险”认知的欠缺里。如果说，我们将“风险”理解为“未来预期的不确定性或可能性”，它包括的不仅是负面“损失”还有正面“收益”的预期，那么，“风险管控”就不只会尽量地去消除“损失”的不确定性，还会尽量地去将“收益”的可能性转化为现实——“风险管控”在这里，就成了创造利润的另外一种途径，与那直接形成利润的生产和销售活动并无不同。这样一来，“风险管控”就是整个公司的战略问题，而不只是战略之下的一个管理或操作问题。与此同时，组织和制度的安排，就必须从公司的战略高度来进行全面的设计和落实。

       容易看出，第三种安排在本质上，就是全面风险管控和生产经营体系的融合建造——既有完备的风险战略决策、风险管理工具制造和风险配置落实的组织构架，又是将风险管控嵌入到日常生产、销售等经营管理流程之中。公司的每一位员工，既是生产者、经营者或管理者，也是自然而然的风险管控者，生产和销售活动同时也是“风险管控”活动。甚至可以说，在这样的体系下，不存在生产和销售之外的“风险管控”，也不存在“风险管控”之外的生产和销售，两种不同的职责在此不再分离，减少不确定性和创造效益是同一个目标。

       显然，当“风险管控”成为了公司的战略时，直接相关的管控组织（如董事会的风险管理委员会、管理层的风险管理团队等）就必须重新界定职责，即从时下较为混沌的宏观微观一把抓的“风险管控”，转化为相对单纯的宏观层面的战略掌舵，只是负责风险偏好战略的制定、风险政策和策略的研究、制定、实施和调适，以及风险管控方法和工具的开发，风险计量模型的设计、评估，再加上风险管控的考核等。日常的微观性管控工作，则和生产、销售任务一样，配置到公司的各个层次、单元和个人。在这个意义上讲，公司的每一个员工，人人都是负责风险管控的“风险总监”或“风险官”。